世界微头条丨凭借“鲜”这个字,朝日啤酒打赢日本啤酒味觉革命

2022-11-24 15:54:36   来源: 砺石商业评论    

1985年,朝日啤酒的市场份额降到9.6%的历史最低点。

曾经占据了日本啤酒市场70%以上份额的大日本麦酒株式会社,在1949年因为反垄断被拆分为朝日麦酒和日本麦酒后,朝日就开始了近40年的节节败退。


(资料图)

请来的调查公司给出的预期更糟糕:“五年之后,朝日啤酒的品牌影响力会日益稀薄”。

反观曾经的“小弟”麒麟啤酒,却抓住了啤酒消费从餐馆向家庭转变的趋势,借着冰箱普及后不断壮大的家庭消费渠道,逐渐拿下了超过70%的日本市场。

朝日啤酒没有退路,除了绝地反击,别无它选。可近四十年的历史中,它所有的努力换来的不过是公司的失败史,新的成功该怎么取得?

1

破局

1982年,朝日历史上的一位关键先生——村井勉上任。它在任的四年是朝日啤酒的“至暗时刻”。但拉长历史就会发现,他在黑暗中将朝日推向光明的努力,有多么重要。

几年后,整个日本啤酒行业迎来高速发展期,并开始了近10年的消费升级之旅。这一切的开启,甚至都离不开他4年的苦熬。

80年代,日本几乎所有的啤酒品牌都在生产略带苦味的传统啤酒,他们认为消费者没什么口味鉴别能力,就喜欢这种传统口味。由于产品近似,彼时的啤酒市场是渠道为王的时代,谁控制了渠道,谁就有更高的销量。

1981年,百威进入日本市场,短短一年后就在日本进口啤酒中名列前茅。1982年,腹背受敌的朝日啤酒业绩糟糕,很多员工离职或提前退休。

“朝日啤酒长期失败的根源到底是什么?”村井勉必须找到这个问题的答案。

按当时的市场逻辑来看,朝日的失败在渠道能力上。村井勉不这么想:“朝日啤酒的失败意味着,朝日在消费者选择啤酒的过程中被放弃了,为什么被放弃?因为消费者懂啤酒的味道,他们认为别的啤酒更好喝。”

他认为消费者能感受到啤酒的细微口感差异,并且如今消费者的口感正在慢慢变化。要让大部分消费者心甘情愿掏腰包,就得造出他们喜欢的产品,用产品去拉动销量,而非用渠道硬推。

回顾历史,朝日研发能力还是不错的,它曾经在1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款铝罐啤酒。但这些产品却没激起任何水花,究其原因在于研发、生产和营销部门各自为政,谁也不跟谁沟通。

村井勉做了一个重大的决定:“辞掉”专家,改成服务型研发组织。以前的朝日都是专家搞开发,根本听不进去市场的意见,自然生产不出适销对路的产品。于是他将曾经几乎没有关联的技术研发和市场销售部门结合起来,研发的效果改由市场来评判。

他还大量任用年轻人,从理念、行动和形象各个维度对公司换血。他开始动员公司做两个问题的验证:“市场的消费主力是否发生了变化,啤酒市场是否处于顾客年龄的更替之中?顾客是否真的懂得商品的好坏?”

为了给这两个问题答案,朝日啤酒在东京和大阪,对5000名用户展开了一场公司史上最大的用户调研。他们在印有号码的杯子里注入各国各厂的啤酒,让顾客品尝,然后将顾客对啤酒口感、香气的印象记录下来。

结果生啤的喜好者众多,被调查者的生啤选择理由是“口感好、容易上口、没有余味、新鲜、苦味少”。

调研发现,习惯重口、苦口的啤酒消费者已经40-50岁了,他们已经不再是啤酒的主力消费群体。而20-30岁的消费主力,对口味的偏好却是“新鲜”和“含在嘴里的醇和通过喉咙的爽”。

朝日还结合统计资料,在日本学校儿童午餐的变化中找依据。随着日本饮食结构的变化,日本学校儿童午餐的肉类菜肴越来越多,那么对副食的需求就会趋于清淡,从侧面印证了调研结果的合理性。

既然调查结果可信,那问题就是如何做出醇爽的啤酒了。

啤酒的“醇”和“爽”其实是一组反义词,醇是有余味可以品,但爽又是不留痕迹的畅快,所以啤酒研发要实现的是“多一分则太多,少一分则太少”,恰到好处的细节拿捏。

啤酒发酵是一个非常复杂的过程,跟原料成分、酵母、发酵指标、发酵温度、碳酸的压力等等参数相关,这么多的变量中,如何确定到底谁是关键因素?除了反复的实验,别无它法。

最终,通过不断地实验和用户测试,他们将目标精准地定位在了508号酵母和318号酵母上。1985年,在这两个啤酒之间,开发人员又进行反复的测试,终于锁定了醇爽口感的508号酵母。

1986年,经过漫长的冬季,新品朝日Super Dry即将越过黑暗的沉寂诞生时,村井勉卸任,樋口广太郎接任社长。新上任的樋口广太郎,开始了朝日啤酒迎接朝阳前的最后一次努力。

2

保鲜战

508号酵母虽然确保了口感的醇爽,但“新鲜”这个诉求却需要渠道共同努力完成。

彼时,朝日啤酒由于设备陈旧,无法实时根据渠道的需求来生产,所以会在销售淡季积累大量的库存,来满足销售需求。而且,朝日啤酒的动销不好,周转不灵,导致渠道中旧货多,“新鲜”根本无从谈起。

樋口广太郎做出了一个壮士断腕式的决策:开启“鲜度循环行动”,将市场上所有滞销的、出厂超过3个月的朝日啤酒,全部收回、销毁。并规定之后啤酒生产后20天内必须从工厂出货,不再销售陈啤酒。

这次回收啤酒及后续处理费用高达10亿日元以上,约占当年利润的40%,却对公司的品牌形象提升和新品的爆红打好了坚实的基础。

1987年,Super Dry成为彼时市场上唯一一个用啤酒口感命名的产品,它即将用自己的口味掀起一场日本啤酒界的大浪潮。

3月,趁着春天的樱花,朝日啤酒开展了一场涉及2万家零售终端的“百万顾客大品尝”活动。为顾客定制的啤酒一炮而红,朝日啤酒开始了绝地反击。原本公司对Super Dry的销售预期是100万箱,谁料最终年销量却达到了1350万箱。

产品推广的同时,研发并没有停止。研发部门发现随着消费人群的年轻化和消费习惯的变化,用户会期待更加爽口的啤酒。318号酵母,也许同样大有可为。要不要继续推出新品?

樋口广太郎经过审慎的思考决定:“先用醇爽站稳市场,再做进一步创新”。既然Super Dry是个爆品,且暂时市场没有竞品出现,就得集中力量办大事,力出一孔打造绝对的大单品。

他砍掉了旧产品产线来节约成本,还投资50亿日元引进新设备,来满足日益增长的市场需求。为了继续扩大影响,朝日集中公司的资源开始进行广告投放,用挑战感十足的中年人形象和“这个口味将改变啤酒的潮流”的广告语,引发了用户的购买热潮。

战略聚焦让朝日火速蹿升。1988年,Super Dry的年销量暴涨至7500万箱。1989年,其年销量超过1亿箱,占当年日本啤酒销量的20%以上。这个单品将朝日啤酒的市占率从10%拉升至了25%左右。日本啤酒行业从此迎来了产品驱动阶段。

随着麒麟、三得利推出近似产品,从1993年朝日啤酒开始一步步提升鲜度管理,为用户提供更好口感的啤酒,并将“鲜度”作为顾客满意的目标。

从生产环节开始,公司制定了小批量和弹性生产计划,将罐装产品的出厂时间逐步提升到5日以内。

通过物流体系改革、运输点调整、运输量调整、使用自动分拣系统、减少租赁配送车队(改为自有车队)、配送车辆统一调度等措施,公司所有产品均实现2日内送达销售终端(有余力时,也会为其它公司提供有偿服务)。为了最大限度保鲜,朝日还开始保温配送。

销售端则通过强化特约店模式,去掉了“工厂-配送中心-门店”环节中的配送中心环节,缩短销售链条、节约货品流通时间。公司还推出“鲜度管理者”,来测定终端的产品鲜度,不断完善渠道流通,并回收2周未销售产品。

“新鲜”管理让朝日建立起了渠道形象,用户非常买单。但市场寒冬却悄然而至。

3

越过寒冬

90年代中期,日本每升啤酒的税收负担率超过45%,对啤酒制造打击巨大。

不过日本规定,只有麦芽比率在67%以上的才叫啤酒。于是三得利通过增加大米、玉米等辅料,推出了麦芽比率低于67%的类啤酒产品——发泡酒。低税率的发泡酒以其价格优势,快速抢夺传统啤酒份额。

2003年,日本再度对发泡酒征税,啤酒公司又推出以豆类完全替代麦芽发酵而成的第三类啤酒,继续享受低税率。发泡酒和第三类啤酒,使啤酒消费量从1994年的7057万千升,至2005年直接腰斩,仅剩3408万千升。

此时的朝日,一边继续夯实在日本中端啤酒市场的绝对优势,一边将目光投向海外,开始逆势扩张。通过并购、合资等方式开拓中国、欧美、大洋洲、东南亚等区域的啤酒和饮料市场。

1998年,朝日凭借对市场腰部用户的绝对把控,超越了强于低端市场的麒麟,成为日本啤酒销量冠军。2001年,朝日推出Honnama发泡酒,在两个领域均超越麒麟,成为行业第一。

此后,降本增效成为朝日的重要议题。通过管理体制改革、优化资产负债结构、业务协同和资产整合、提升生产效率和产能利用率、优化渠道和营销费用投入结构等一系列举措,朝日啤酒成功削减了数千亿日元的成本费用。

已经将产品、渠道、成本控制能力锻造成熟的朝日,借着自己的优势继续开疆拓土。

2012年,它收购畅销软饮品牌可尔必思,朝日啤酒也针对不同客群推出DRYZERO(无酒精)、Super Dry-Dry Premium(高端啤酒)、进入礼品市场、桶装酒等,通过多元化扩大公司的战场。

同时,它也在本土市场之外,寻求更大的可能性。2013年,它在澳大利亚和欧洲收购了多个精酿品牌(以当地销售为主),构成海外高端化战略的重要组成部分。2020年,它又做了史上最大的并购,花了约1.1兆日币,买下澳洲最大的啤酒公司。

借助日本国内的产品和渠道管理经验,朝日在美国、英国、加拿大等国家,对线上和线下经销等多个渠道,实现了全链路一站式管理,订单、采购、发货、财务一体联动,降本增效。

高端化叠加降本增效,朝日的毛利率和净利率实现了较为稳定和明显的提升。2021年,其海外相关营业额占整体的45.5%,十年时间比例提升近40%,盈利占比更是高达64%。

以消费者口味为核心诉求,朝日重构了公司的研发、生产、渠道和管理,成功推出了消费者喜欢的产品,并用“锁鲜”能力建立了品质护城河,用成本控制和海外扩张提升了公司的规模优势,从而重回日本市场巅峰。

虽然在中国市场朝日很难复制日本的优势,进展一直不顺利,但对于正在高端化中上下求索的中国啤酒巨头们而言,它的成功路径值得反思和借鉴。

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